Dag waardigheid, dag bedrijf

Dat de beurskoers belangrijker is dan het bedrijfsbelang vindt u niet meer dan logisch omdat u eerdaags uw opties wilt verzilveren? Geen zorgen. U bent absoluut niet de enige die bezig is een onderneming te gronde te richten. Voor hulp is het echter rijkelijk laat. Tenzij u voor een trendbreuk kiest en fundamenteel anders leiding wilt geven aan u zelf en uw werknemers.

Waarschijnlijk hebt u het niet eens meer door: de druk om te presteren vindt u en iedereen om u heen normaal. De lift en het trappenhuis hangen vol met posters om het personeel te motiveren: beurskoers zoveel procent omhoog, omzet met zoveel. Dat zijn simpelweg de targets voor de komende maand. En wie kan u iets kwalijk nemen: naast de vraag om te presteren, geeft u medewerkers toch ook voldoende mogelijkheden tot ontspanning. Wat te denken van de beschikbare fitnessfaciliteiten en trainingsuitjes. Dat uw werknemers zenuwachtig zijn omdat ze bang zijn dat ze de doelstellingen uit de lift niet halen en dan op straat komen te staan, is voor u lastig, maar vindt u waarschijnlijk hun eigen probleem. Het hoort immers bij de huidige bedrijfsvoering. U kunt er immers ook niets aan doen dat de uit de Angelsaksische wereld overgewaaide businesspraktijk focust op de “bottom-line” van korte termijn financiële resultaten.

Een onderneming heeft de emotionele waarde van een lease-auto

Natuurlijk denkt u ook wel dat het toch anders zou moeten kunnen. Dat de bedrijfsvoering om uw klanten, producten, werknemers en om de maatschappij zou moeten gaan en niet uitsluitend om het geld en de aandeelhouders. Maar zo werkt het nu eenmaal niet meer. Veel managers beschouwen ondernemen als een vorm van oorlogvoeren. Dit beeld wordt in de managementliteratuur ook voortdurend bevestigd. Iedere grote ondernemer/topmanager is in zekere zin wel behept met het “Napoleon” syndroom, inclusief bijbehorende egoprikkels en imperiale dromen. Door de keiharde aanpak in 1989 van RJR Nabisco door het beleggerconsortium Kohlberg, Kravis, Roberts & Co. (KKR) is echter een trendbreuk ontstaan met een verleden waarin topmanagers door commissarissen en grootaandeel- houders toch primair werden beoordeeld op continuïteit en lange termijn rendement van een onderneming. Sindsdien is voor aandeelhouders een vorm van handelen gelegitimeerd die veel weg heeft van guerrilla. Een guerrilla die gedic- teerd lijkt te worden door de gouden regel dat alles geoorloofd is wat snel geld oplevert. De mantra van aandeelhouderswaarde is in de plaats gekomen van klassieke begrippen als continuïteit van de onderneming en stakeholderswaarde. Cru gezegd is het moderne kapitalisme in de ban geraakt van nieuwe machtsspelers die maar door één kwestie geobsedeerd lijken te worden: hoe geraak ik aan de top van de voedselketen.

Deze durfkapitalisten pur sang hebben het profiel van Monopolyspelers en de exclusieve drive om geld met geld te maken. Dit kan louterend werken. Zonder vernieling immers geen vernieuwing. Maar tot op heden overheerst het beeld van breken en hakken zonder perspectief op duurzaam bouwen. Het aanscherpen van de prestatienormen voor ondernemingen is natuurlijk helemaal niet verkeerd. Riskant is de top- manager die onder druk van de nieuwe aanpak wordt gevormd. Die is meer ego en opportunity dan company gericht. Een individu, dat doelgericht en calculerend zijn preferente combinatie van zakelijke doelen, eigengewin en persoonlijke erkenning nastreeft. Hierbij wordt hij primair gemotiveerd door het opsporen en verzilveren van kansen in snelle, klinkende successen. Ondernemen is topsport met winnen als doel en met focus op zakelijk scoren. Een onderneming heeft de emotionele waarde van een lease-auto. Relaties hebben de betekenis van een door belangen gedicteerd (diplomatiek) spel. De nieuwe topman is resultaatgedreven en besluitvaardig en heeft een krachtige, dynamische uit- straling. Maar emotioneel niet in balans en onthecht van zijn persoonlijke culturele en maatschappelijke wortels. Volgens de typering van Samuel Huntington , auteur van Botsende beschavingen (1997), gaat het hier om een ziel, die van zichzelf vervreemd en eigenlijk al dood is.

Topmanager met een ziel, die van zichzelf vervreemd en eigenlijk al dood is.

Deze tweedeling en ontkoppeling in macht en zingeving wordt versterkt doordat veel nieuwe topmanagers hun een- zaamheid trachten op te heffen door maten van buiten, uit andere vertrouwde omgevingen om zich heen te verzamelen. Het individuele isolement van de topmanager wordt hierdoor verkleind, het collectieve isolement van de nieuwe toplaag echter aanzienlijk vergroot. Er ontstaat geen voedingsbodem voor vertrouwen. Wat werknemers bij het topmanagement waarnemen is harde, calculerende zakelijkheid zonder persoonlijke binding. En dat in situaties waarin onder hoge druk en persoonlijke onzekerheid, een groot beroep op mensen wordt gedaan om extra goed te presteren. Vanuit onzekerheid reageren deze vervolgens in een overlevingsreflex, door middel van een rijke variatie aan schijn en vluchtgedrag. Ze doen alsof ze loyaal en verantwoordelijk zijn en effectieve actie ondernemen, maar feitelijk is sprake van één groot theater van passieve volgzaamheid, verhuld in regelgeving, drukke agenda’s, delegatie naar boven, uitbundig overleg en reisgedrag. Met als basismotief de angst voor verlies aan inkomen, baan en eigenwaarde. Dit resulteert in erosie van toewijding en verantwoordelijkheid.

Totale vervreemding die als collectieve gekte een nieuwe normaliteit creëert.

Misschien denkt u dat dit de problemen zijn van uw collega’s en concurrenten en dat dit in uw eigen organisatie niet gebeurt. Maar mogelijk is het allang zo ver. Omdat iedereen er aan meedoet en niemand er iets van zegt, lijkt uw organisatie normaal . Maar dan niet in de gebruikelijke zin van het woord. Er is sprake van totale vervreemding die als collectieve gekte in de drang naar totale en perfecte aanpassing, de perfiditeit ervan tot nieuwe normaliteit creëert. In de zienswijze van Erich Fromm raken mensen in deze staat van collectieve abnormaliteit zo van zichzelf vervreemd, dat zij verworden tot automatons die hun laatste restje wanhoop verdringen in neurotische aanpassing, hard werken en allerlei vormen van gedreven ontspanning. En dat alles vanuit de gekoesterde illusie van individualiteit en vrijheid die de feitelijke werkelijkheid van gedweeë uniformiteit nog enige kleur en spanning geeft.

Kijk maar eens meedogenloos eerlijk naar de prestatiekwaliteit en het zelfinitiatief van uw medewerkers en de strategische en operationele output van uw organisatie. De moeite die u hebt om de focus op best practices om te buigen naar die op next practices en imitatie te vervangen door innovatie. De voortdurende twijfel of u met vertrouwen kunt delegeren en niet verleid door de waan van de dag, in operationele issues dreigt om te komen. En niet te vergeten het probleem dat u hebt om toptalent te vinden en te binden. Zeker, u kunt het tij nog keren. Mits u een koerswijziging inzet, de hedgefunds durft te trotseren en naar uw werknemers weer persoonlijke betrokkenheid opbouwt, zodat hun zelfvertrouwen en prestatiemotivatie terugkeren met respect voor u en henzelf. Als u zichtbaar kiest voor de trits van ondernemen, rentmeesterschap en leiderschap en uw medewerkers inspirerend aanstuurt en coacht op basis van een duidelijke context en ambitieus perspectief. Met als inzet dat zij zich uit vrije wil actief en loyaal verbinden aan de ondernemingsstrategie en de effectieve uitvoering ervan. Dat is het enig mogelijke antwoord.

Engaging leadership als alternatief

Engaging leadership spreekt mensen aan op hun individuele verantwoordelijkheid in een context die betekenisvol is en perspectief biedt. Leiderschap is feitelijk niet anders dan het inspireren tot zingeving en het richting geven aan het handelen. Met focus op individuele verantwoordelijkheid en met een beroep op gemeenschapszin. Mensen stellen zich altijd de vraag of zij op hun leiders kunnen bouwen en vertrouwen, maar vooral ook of deze leiders zich het lot van de mensen aantrekken. Om die reden, kan een duurzaam succesvolle onderneming nooit verwerkelijkt worden door leiders die voornamelijk op financiële parameters sturen en mensen tot middelen reduceren. Middelen immers maken zaken mogelijk, maar mensen brengen ze tot stand.

Middelen maken zaken mogelijk, mensen brengen ze tot stand.

Dit alternatief gaat helaas niet direct samen met puur financieel gericht kortetermijndenken. Nodig voor deze koers- wijziging is een krachtsinspanning van het kaliber ‘bloed, zweet en tranen’. Wel is dit het enige reële antwoord op het kannibalisme van de huidige dominante businesspraktijk. Een praktijk die er onherroepelijk toe leidt, dat totale psychologische vervreemding bezit zal nemen van u en uw medewerkers en op termijn een nieuwe realiteit creëert die als betonrot de oude ondernemingsfundering van gemeenschapszin en loyaliteit ondermijnt. Aan u de keuze voor een commercieel succesvol en menswaardig alternatief.