De Consigliere

Auteurs: Antony C. Colijn & Jan Wever, Management Scope,
Ede, maart 2007

Managementconsultants zijn in rap tempo hun beroep aan het verpesten. Ze werken vaak zo lang voor opdrachtgevers dat ze vooral uit zijn op door bedrijfspolitiek gewenste oplossingen en zijn absoluut niet meer de onafhankelijke adviseurs die ze pretenderen te zijn. Hierbij zijn hun bevindingen en aanbevelingen vaak niet meer dan een modelmatige hergroepering van data en opvattingen dieper in de organisatie. Als ze niet uitkijken, voegen ze niets meer toe in het bedrijfsleven. Ze zijn inwisselbaar voor de lijnmanagers in organisaties.

De managementconsultant zou een voorbeeld moeten nemen aan de consigliere, topadviseur van de capo in de maffia. Aan de consigliere wordt door capo Don Corleone een aantal eisen gesteld: brede, rijkgschakeerde ervaring; onthechte mentaliteit waar het ego, persoonlijk succes, macht en financiën betreft; moed en vermogen tot spiegelen op inhoud, context, emotie en gedrag inclusief de onderliggende waarden en normen die aan denken en handelen ten grondslag liggen. Hoeveel van deze consultants kom je nog tegen?

Onbarmhartige consultant

Nogal wat managementconsultants -ze stappen vaak over naar hoge managementposities in hun klantsystemen – doorlopen qua biografie en loopbaan monoculturele trajecten. In hun persoonlijk profiel en achtergrond onderscheiden zij zich niet van die van (top)managers. Het risico hiervan is dat dit leidt tot meer van hetzelfde denken en routinematig handelen, maar bovenal tot het versmelten van professionele inzichten en denkmethoden met persoonlijke zelfbeelden en gevoelens van zelfrespect en clubgeest.

Hierdoor wordt het voor consultants natuurlijk lastig om met originele ideeën en oplossingen te komen. Net als hun opdrachtgevers reageren ze vaak defensief op vernieuwingsvoorstellen. Alles moet veilig en gepland. Wanneer het tijd is voor verandering zal een betreden pad worden bewandeld. ‘Change’ wordt dan ‘planned change’: de toekomst moet gekend en maakbaar zijn voordat met de realisatie ervan kan worden begonnen. En juist in deze werkwijze zijn managers zelf al heel goed.

Zijn consultants overbodig of kunnen ze weer een functie krijgen? Slechts bij hoge uitzondering genereren ze strategische meerwaarde door de referentiekaders van hun cliënten te bekritiseren, ingrijpende organisatieveranderingen niet te schuwen en de focus te richten op, zoals Prahalad dat noemt, next practises in plaats van best practises. ‘Success breeds failure’ is een bekend gezegde, maar minstens zo belangrijk is de ‘failure breeds success’ formule, zoals door de consigliere toegepast in zijn onbarmhartige reflectie op tekortkomingen, mislukkingen, gemiste kansen en risico’s. Veel ervaring, inclusief reflectie en emotionele doorleving is nodig om het ondenkbare te bedenken en het voor de hand liggende te herontdekken en van nieuwe betekenissen te voorzien.

Consultants en cliënten maken voorts deel uit van persoonlijke en zakelijke netwerken die naar analogie van complexe, gesloten ecosystemen vrijwel alle energie steken in onderhoud en consolidatie van de bestaande referentiekaders. De huidige consultants en hun cliënten zijn feitelijk de moderne varianten en betaalde opvolgers van onze traditionele regenten. Zo functioneren in Nederland al eeuwenlang onderling verknoopte familie en zakelijke netwerken. De broeierige stroperigheid en kleinschalige denkkaders van deze netwerken, blokkeren al vele generaties het vrije denken, ondanks onze pretentie van het tegendeel.

Confrontatie ontwijken

Consultants moeten weer lef tonen om bestuurders en directies te spiegelen aan persoonlijk leiderschap en kwaliteit van samenwerken. Om deze spiegeling mogelijk te maken, moeten consultant en cliënt voor een ander soort vertrouwensrelatie kiezen. Inzet moet zijn: samen leren en niet samenzweren. Voorwaarde is dat de consultant voldoende persoonlijke sensitiviteit en autonomie toont om op ooghoogte met zijn cliënt te willen en kunnen communiceren, zonder aan rivaliteit ten prooi te vallen.

Dat is lastig omdat een prettige relatie partners verleidt om confrontaties te vermijden. Vooral als de persoonlijke onthechting en autonomie van de consultant in het krachtenveld van belangen en macht onvoldoende zichtbaar is en de machtsafstand groot, loopt die het grote risico zijn cliënt sociaal wenselijk te benaderen en narcistisch te bevredigen. Ook de consigliere in de maffia loopt hier het grootste risico door de sterke op persoonlijke dominantie berustende machts- en gezagsverhoudingen die kenmerkend zijn voor dit organisatie-type. Een kenmerk dat de maffia overigens met tal van bedrijven en overheidsorganisaties deelt.

Emotionele volwassenheid van leiders

Het succes van de consigliere wordt echter niet alleen bepaald door zijn eigen kwaliteiten. Minstens zo belangrijk is de mate van emotionele volwassenheid van de betrokken leiders. Zeker in organisaties die worden gedomineerd door technocratie, financiën en systeemgedreven regelgeving lijken zich leiderschapskwaliteiten en gedragscodes te nestelen die kiezen voor het directief sturen van bedrijfsprocessen en mensen op basis van onderschikking en gehoorzaamheid. Leiderschap wordt dan primair het gesanctioneerd inregelen van sociaal gewenst gedrag. Vooral in organisaties waar technologie dienstbaar is geworden en ondergeschikt gemaakt aan bureaucratie is geen focus op persoonlijke spiegeling en paradigma confrontatie, maar op systeemgedreven, continuous improvement programma’s van technisch- organisatorische aard.

Een managementconsultant met het consigliere profiel heeft het meeste effect waar (top)managers bereid zijn tot een koerswijziging in denken en handelen. Beslissend is de vraag of bestuurders en directies afscheid willen nemen van de dominante managementroutine vanuit de waan van de dag en weer willen worden wat zij eigenlijk zijn, namelijk ondernemers. Daar is autonomie en nieuwsgierigheid voor nodig maar bovenal lef om op ooghoogte met een consigliere te communiceren en harde maar eerlijke feedback te ontvangen. Afscheid dus van de praktijk van vertroetelen, massages en warme baden door een pamperende interne en externe hofhouding. Pas dan is de consigliere op zijn plaats en in zijn element als bewezen alternatief voor de huidige command en control gedreven consultancy.