Main Street is the name, Wall Street the game

Auteurs: Antony C. Colijn, Jan Wever & Magda Veenendaal

Inleiding

Het profiel van een nieuwe businessleader in antwoord op de financiële crisis.

In dit artikel wordt betoogd dat het vrije marktmechanisme een speelbal is geworden van ongeremde drijfveren die de oud Griekse imperatief van het maathouden met voeten hebben getreden. De ratio van het vrije marktmechanisme heeft daardoor niet als zelfcorrigerende dynamiek gewerkt. Het is daarnaast de vraag of de huidige massale overheidsinterventies niet averechts zullen uitwerken. Wellicht dat zij in de huidige malaise een (tijdelijke) boost aan de economie geven, maar ze ondermijnen door de politieke inkapseling vrijwel zeker de succesvolle drijfveer van het kapitalisme, namelijk het proces van creatieve destructie. In die zin zullen de ingrepen minder als heilzaam geneesmiddel en meer als prednison werken. Bovendien zijn de interventies puur financieel-technisch van aard en adresseren zij de morele dimensies van zelfkennis en het maathouden niet. Om die reden wordt gepleit voor de inzet van een nieuw leiderschapsprofiel dat wel op deze pijlers berust.

De morele imperatieven van zelfkennis en maathouden.

De oude Grieken predikten twee kernwaarden voor menselijk gedrag: zelfkennis en maathouden. Veel hedendaagse kapitalistische sleutelspelers hebben deze imperatieven, naar het schijnt, niet ter harte genomen. Hierdoor is het zelfcorrigerende mechanisme op basis van rationele belangenafweging in feite overheerst door een collectieve ongeremde emotionaliteit gericht op heerszucht, statusgedreven erkenning en hebzucht. Typerend voor de benadering van de crisis is dat de innerlijke drijfveren van de sleutelspelers niet op hun eigen merites beoordeeld worden. Er worden weliswaar nieuwe spelers ingevlogen, maar de grondhouding en morele codes worden niet getoetst. Dat de financiële crisis vooral ook het symptoom is van een moreel leiderschapsinfarct wordt niet of onvoldoende onderkend. Waardoor de kans gemist wordt om van de geschiedenis te leren dat maathouden een moreel imperatief is en geen besturingstechniek. Met als risico dat de monopoly managers binnen de kortste keren opnieuw tot casinogedrag geprikkeld worden!

Hoe heeft het zover kunnen komen?

Hoe heeft de persoonlijke grondhouding van de monopoly manager bijgedragen aan de financiële crisis? Het kapitalisme als duurzame economische activiteit van creatieve destructie, is groot geworden door een stevige sociale inbedding van de ondernemers/eigenaren door middel van familiekapitaal. Een verankering in een omgeving met krachtige prikkels tot gedurfd en slagvaardig economisch handelen gericht op succesvol voortbestaan van sociale instituties [e.g. families] over de tijdshorizon heen van een enkele generatie. Deze oorspronkelijke kapitalistische ondernemer heeft een hybride profiel. Hij is een autonome, risiconemende hunter en een sociaal gewortelde, consoliderende farmer. De klassieke ondernemer is de laatste decennia fors onder druk komen te staan vanwege de volgende omgevingsfactoren:

• de globalisering en raplexity van het economische speelveld hebben een context opgeleverd die een ondernemer continu aan een intensief bombardement van [informatie] prikkels blootstelt. Dat betekent een chronische aanslag op zijn belastbaarheid. Deze context werkt, zeker op termijn, ziekmakend en vervreemdend.
• de invloed van technologie heeft tot systeemafhankelijkheid geleid. Zelfstandige oordeelsvorming van de ondernemer komt onder druk van grote hoeveelheden schijnbaar objectieve financiële stuur- en kengetallen.
• de reductie van betekenisverlening in taal en communicatie, nodig voor informatie uitwisseling bij culturele diversiteit, leidt tot een enorme verschraling en relativering van de culturele dimensie.
• de mobiliteit van businessleaders leidt tot een erosie van hun sociale inbedding en het gevoel van veiligheid, sociale identiteit, geborgenheid en gemeenschapsloyaliteit. In het spervuur van sociale contacten en netwerken wordt de hedendaagse ondernemer steeds meer tot een geraffineerde, uitbundige, maar eenzame netwerker. Nooit alleen, altijd eenzaam.
• de formidabele statusattributie van een captain of industry of CEO, mede onder invloed van de media, jaagt de imperiale ambities aan. De moderne ondernemer verovert zichzelf net als Caesar een Romeins Rijk. In de vorm van een multinationale onderneming opgeleukt door het sponsoren of eigenaarschap van een sportclub van internationale allure. Deze ondernemer heeft, vooral in grote bedrijven, de allure van een businessoligarch en staat op grote status- en machtsafstand tot andere mensen. De omgangsvormen wordt gedomineerd door sterke hiërarchische verhoudingen en command & control leiderschap, met geringe en sterk gefilterde feedback. In de schaduw van deze leider gedijen slechts lakeien, geen keien. Hoezo maathouden?
• het verkruimelen van de traditionele sociale instituties in de confrontatie met de allesoverheersende financieel kapitalistische werk- en leefsfeer, leidt ertoe dat de businessleader grote moeite heeft om vanuit niet-instrumentele referentiekaders te kunnen voelen en denken. Als maathouden nog uitsluitend een opgelegd besturingtechnisch imperatief is, waartoe dient dan nog de vraag naar zelfkennis? Een businessleader is immers wat hij als roldrager aan persoonlijke status en invloed in zijn relevante businessomgeving representeert? In deze context is de verleiding groot om de kernvraag uit de Griekse Oudheid ‘ken uzelf’, louter vanuit het perspectief van financiële waarde te beantwoorden. De mens wordt niet langer bepaald door wat hij eet, maar door de weelde waarin hij baadt. Naar analogie van de ijzeren kooi van de bureaucratie is sprake van een gouden kooi van de oligarchie, die alle relaties en zingeving strak trekt. De cultuur van het oorspronkelijke kapitalisme die als een dansende ster chaos, vernieling en vernieuwing teweegbrengt, verandert daardoor in die van een ingeregelde machine. Een cultuur die als regelmechanisme in control is maar out of touch met raplexity. Met grote afhankelijkheid en eenzaamheid tot gevolg die wordt gecompenseerd door spending power.
• het anonimiseren en de schaalgrootte van de eigendomsverhoudingen heeft de ondernemer/eigenaar geherdefinieerd tot een gesalarieerd en bonusgedreven manager. Hij ziet de onderneming slechts nog als tijdelijk onderkomen en inkomensvehikel.

Deze contextfactoren zijn bepalend voor de transitie van het ondernemend kapitalisme in een cultuur van geld met geld maken, de praktijk van monopoly management. Deze factoren moeten nadrukkelijk in een proces van herbezinning en actie worden betrokken teneinde een duurzame oplossing van de huidige crisis te bewerkstelligen. Veel hedendaagse businessleaders zijn niet alleen gedragsmatig maar vooral ook mentaal ruim een kwart eeuw lang geconditioneerd tot de doctrine van monopolymanagement. Een insteek die ten fundamentele strijdig is met de kapitalistische grondhouding van duurzaam en op innovatie gericht ondernemen. Een andere mentaliteit is dus dringend gewenst. Op basis van ervaring en onderzoek is het volgende profiel van een nieuw type businessleader onder condities van raplexity effectief. Deze leider:

• beschikt in hoge mate over overzichtsvermogen waardoor hij/zij goed bestand is tegen de hectiek van de omgeving.
• neemt de tijd om weloverwogen beslissingen te nemen en ruimte voor innovatie te creëren en heeft hiertoe de wil en het vermogen om de interne tijd van zichzelf en zijn onderneming voor dat doel te vertragen. Hij laat zich door de ‘nano’ tijd van de externe gebeurtenissen en processen niet gek maken, maar stelt relevantie altijd boven urgentie.
• is ingebed in een sociaal-culturele context met authentieke waarden en normen die niet door het technisch-economische denken overheerst wordt. Hij geeft zich niet over aan de standaardtaal en geroutiniseerde ‘lifestyles’ van de elektronische snelweg en de internationale jetset en heeft persoonlijke ervaring met het verwerken van cultuurbreuken.
• verbindt zich met anderen in de wetenschap dat hij om effectief te kunnen delegeren op competente betrokkenheid moet willen vertrouwen. Hij is zich daarbij bewust van de schaduw van het eigen ego en van de kleinmakende effecten die dit voor het zelfrespect van anderen heeft. Vanuit dit inzicht werkt hij voortdurend aan het verkleinen van zijn schaduw en daagt hij anderen uit om uit deze schaduw te stappen en persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen.
• denkt en handelt vanuit een duurzaamheidperspectief zoals dat gebruikelijk is in authentieke kapitalistische ondernemingen. De ondernemer/eigenaar [en niet de beurs en de banken met hun financiële analisten], bepaalt het succes van een onderneming op basis van een op duurzaamheid gerichte rendementsambitie.
• blijft dicht bij zijn gevoel in een voortdurende balans tussen ratio en emotie. Hiermee voorkomt hij dat emoties als collectief een eigen leven gaan leiden en de ratio op sleeptouw nemen, met zelfkennis en maathouden als de eerste slachtoffers op dit desastreuze pad. Deze balans lijkt bij veel hedendaagse businessleaders ontregeld door het feedbackarme karakter van de cultuur die hen omringt. Deze cultuur van afschermen en isoleren wordt als een Chinese muur door het tweede echelon rondom de leider opgetrokken.

Kenmerkend voor de nieuwe leider is dat deze dicht bij zijn gevoel blijft. Hij verbindt ratio en emotie en verkent en toetst ze voortdurend in hun onderlinge verhouding. Hij is zich bewust van de schaduw van het eigen ego en van de kleinmakende effecten die dit voor het zelfrespect van anderen heeft. Vanuit dit inzicht werkt hij voortdurend aan het verkleinen van die schaduw en prikkelt hij anderen om uit die schaduw te stappen en persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen.

Tot besluit

In antwoord op de financiële crisis, die in zijn diepste grondslag een morele crisis is, is een gewenst profiel geschetst van een nieuw type businessleader. Een profiel dat de kapitalistische motor van creatieve zelfdestructie weer flink aanjaagt en ondernemerschap demonstreert met een ruime tijdshorizon. De vraag is of deze leiders op korte termijn te vinden zijn. Het antwoord is bevestigend vooral als het zoekproces zich afwendt van de door de huidige crisis beschadigde businessleaders en zich buiten de kringen van de old boys netwerken begeeft. De kunst is om de echte sleutels tot succes daar te zoeken waar zij zich bevinden, ook al is het aardedonker. Nu wordt uitsluitend in het licht van straatlantaarns naar deze sleutels gezocht. En dat terwijl de slaagkans op die plekken nihil is.